作者簡介：袁滿，系南京謀仕資產管理有限公司管理咨詢部研究員。
把握新形勢 打通國企轉型快速路
——以J市文化旅游投資集團為例
在國資企業(yè)深化改革的大環(huán)境下，文旅類企業(yè)究竟要往哪里走，要如何破繭成蝶，實現(xiàn)轉型新生，需要切實可行的路徑和模式。J市文化旅游投資集團組建5年以來，通過在理清和政府的關系、積極打造新業(yè)務板塊，切實加強風險控制、全面提升內部管理等方面做出成效，成功實現(xiàn)轉型，其轉型路徑和模式，值得探究和借鑒。
一、J市文化旅游投資集團（以下簡稱文旅集團）簡介
文旅集團注冊組建于2013年7月，注冊資本金18200萬元，是市政府對市旅游業(yè)的開發(fā)建設主體。經過四年多的發(fā)展歷程，文旅集團在文旅項目建設上已具備相當規(guī)模，旗下?lián)碛?個全資子公司和5個參股公司。員工總數(shù)達500多人。經營范圍為：文化旅游項目的開發(fā)；旅游和文化產品的開發(fā)；旅游服務設施的開發(fā)與經營；旅游地產的開發(fā)及旅游投融資。在各級領導的指導下，公司各項指標均有所增長，截止至2017年底，實現(xiàn)經營收入2089萬元，同比增長10.4%；接待游客人數(shù)74萬人次，同比增長54.2%。
二、轉型背景
（一）經濟政策環(huán)境倒逼。無論從當前的經濟政策環(huán)境角度還是從文化旅游行業(yè)內先進文旅公司的發(fā)展過程來看，文化旅游行業(yè)“轉型”期間規(guī)劃新的發(fā)展模式已是大勢所趨，尤其是依據《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）。從需求端來看，《決定》關注收入分配制度改革并多渠道增加居民收入，今后將加速旅游市場進入休閑游階段。從供給端來看，《決定》支持文化產業(yè)發(fā)展、改善國企激勵機制、改革稅收制度等將利于旅游產品供應商加速轉型發(fā)展以適應休閑游的快速增長。另外《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（以下簡稱“意見”）中指出，國有企業(yè)應按照類別進行劃分，完成國有資產保值與增值?！兑庖姟分攸c強調國有企業(yè)改革過程中的市場化運作。
（二）該市城市建設需要。文旅集團成立之后，為該市城市建設作出了重要貢獻，比如，投資3億元完成景區(qū)廣場一期項目建設、索道更新及景區(qū)基礎設施綜合提升改造，景區(qū)實現(xiàn)“五一”全新開園。景區(qū)基礎設施的完善，不僅是景區(qū)綜合服務功能的提升，也標志著景區(qū)由單純的山水觀光游向深層次的文化體驗游轉變；但隨著市場化深入的發(fā)展，文旅集團存在著一些短板，例如，資產規(guī)模小，資產質量不高，融資空間有限，難以滿足城市文旅等重大項目投融資的需要；業(yè)務多元化，但是主業(yè)不突出，管理層級過多，投資方向雷同、缺少核心業(yè)務。
（三）自身發(fā)展遭遇瓶頸。文旅集團擁有很多業(yè)務內容，而且擁有全國知名兩大優(yōu)質資產，然而并未形成綜合產業(yè)鏈條，也未形成聯(lián)系密切的業(yè)務板塊，景區(qū)三產開發(fā)不足，以購物和食宿為主的收入比例較低，特色不鮮明，不具備市場競爭力。隨著城市文化旅游建設的不斷推進，為滿足項目后續(xù)融資、建設工作需要，文旅集團如何突破瓶頸實現(xiàn)發(fā)展，成為了擺在眼前的現(xiàn)實問題，轉型是一個必然選擇。
三、轉型路徑與模式
文旅企業(yè)轉型要解決四個關鍵問題，既要進一步理清和政府的關系、要積極打造新業(yè)務板塊、要切實加強風險控制、要全面提升內部管理；要把握三個突破點，既要明確目標、促進轉型，精準定位、謀劃發(fā)展，錘煉管理、強化內功。從文旅集團的轉型路徑和模式來看，基本回答好了這幾方面的問題。
（一）找準自身定位，明確發(fā)展目標。
文旅集團核心的職能定位：通過不斷完善、打造該市全域旅游發(fā)展的新載體、新地標，激活該市產城轉型發(fā)展的新動力、新引擎，真正成為承接產業(yè)轉移的新平臺，成為城市轉型升級的發(fā)動機。該職能可進一步細分為以下三方面：
1、國有的市場化經營主體
這一職能定位既符合國家對國有企業(yè)改革的整體思路，也是文旅集團實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的內在需要。作為自負盈虧，實體化、市場化運營的國有企業(yè)，文旅集團應以產業(yè)融合作為“轉型”時期的發(fā)展模式，積極通過業(yè)務拓展、內部管理優(yōu)化、資本運作等手段，不斷增強企業(yè)自身的盈利能力，構建自我造血機制，并反哺該市文化旅游的基礎設施建設，從而實現(xiàn)由門票經濟，向文旅資源綜合運營商的轉變。
2、國有資產整合及運營主體
文旅集團應借助盤整市域優(yōu)質國有文旅資產的契機，加快成為市域國有資產的整合及運營主體，通過多種途徑把該市的旅游資產管理好、經營好，實現(xiàn)國有資產的保值增值。同時，借助對國有資產的整合及運營，不斷做大資產規(guī)模，增強持續(xù)盈利能力。
3、城市文化旅游綜合運營商
通過資產重組與業(yè)務板塊的構建，文旅集團將把自身打造成高起點、高標準、具有全國影響力的文旅標桿企業(yè)，將集團旗下的文旅項目打造成全國領先的城市旅游綜合體，為該市的城市建設和發(fā)展提供更有力的支持。
（二）結合自身實際，打造主營業(yè)務
文旅集團成立時間較晚，但是起點高，選擇性多、可塑性強，在選擇適合自己發(fā)展模式的道路上，從大運營、大整合、大融合的角度出發(fā)重新梳理業(yè)務板塊，形成以文化旅游板塊為核心，商務貿易板塊、規(guī)劃建設板塊、投融資版塊、互聯(lián)網板塊、交通板塊五大板塊為驅動的“一核五驅”多元化業(yè)務發(fā)展體系。
1、文化旅游板塊。文旅集團可以根據全域旅游的總體規(guī)劃，秉持工匠精神，以創(chuàng)建國家5A級旅游景區(qū)為契機，理清板塊，內部業(yè)務進行細分，從旅游項目發(fā)展、旅游服務、酒店管理三大方向推進，在為公司帶來主要盈利項目的同時建立無形文化資產，樹立公司品牌形象，使得公司在旅游市場上占有一席之地。
根據文旅集團旗下景區(qū)現(xiàn)在的發(fā)展和域旅游戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定通過“三步走”的方式來發(fā)展文化旅游業(yè)。
第一步：整合項目資源，完善景區(qū)軟、硬件，打造精品項目，明確項目核心競爭力。
第二步：穩(wěn)抓一級基礎客源市場，聚集人氣。
第三步：拓寬市場寬度，提升品牌效益，吸引二、三級市場和海外市場。
2、商貿版塊。目前，文旅集團的商務貿易板塊尚處于未成熟狀態(tài)。主要涉及范圍為特產生產銷售、茶葉銷售。但是在產品設計和營銷推廣上較為成熟。規(guī)劃板塊將會以文創(chuàng)產品設計銷售、濟源特產生產銷售和茶業(yè)貿易三大方向為主，逐步推進，實現(xiàn)品牌文化輸出和盈利。
3、規(guī)劃建設板塊。該板塊規(guī)劃業(yè)務包括景區(qū)基礎設施的建設與后期維護、旅游景區(qū)規(guī)劃、園林景觀規(guī)劃、室內裝潢裝飾、工程造價設計及咨詢，工程招標代理，工程監(jiān)理及咨詢，工程制圖制作及技術咨詢，園林景觀的綠化工程施工、建筑工程等。
4、投融資板塊。以投資事業(yè)為先導，將金融與文化旅游產業(yè)相結合，穩(wěn)步增強集團造血能力，奠定集團市場化引領濟源文化旅游產業(yè)發(fā)展的堅實基礎。集團逐步建立與銀行、證券、信托等金融機構的戰(zhàn)略合作關系，拓寬集團外部金融對接渠道。集團應構建自身金融發(fā)展體系，與金融機構共同籌備建立濟源文化旅游產業(yè)基金，PPP產業(yè)引導資金等。
5、互聯(lián)網板塊。以先進的運營服務、營銷推廣理念與互聯(lián)網結合，借助新媒體搭建文化傳播平臺。該板塊主要由三方面業(yè)務構成：集團品牌形象及集團項目、活動線上營銷推廣；組織策劃文化藝術交流活動；電子商務平臺開發(fā)設計、服務及技術支持。
6、交通板塊。進一步拓展客源，加強旅游項目可達性及各旅游項目之間的聯(lián)系，秉持創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展新理念，推動交通與旅游融合發(fā)展。
為避免文旅集團資源分散而導致的效力低下，該集團采取“業(yè)態(tài)平衡+梯次發(fā)展”的策略，通過三個階段重點培育、主力發(fā)展不同的業(yè)務板塊，在保證公司可持續(xù)發(fā)展的基礎上，實現(xiàn)所有業(yè)務板塊的市場化運作。
（三）加強風險防控，拓展融資渠道。在內部管理方面，著力優(yōu)化管控理念和體制機制，建立集團化管控模式。實行“雙向進入、交叉任職”，建立健全黨委會、董事會、監(jiān)事會和經理層各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的法人治理結構。圍繞壯大主業(yè)，在股權投資上有進有退，將集團本部建設成為全集團公司的戰(zhàn)略決策中心、財務中心、監(jiān)管中心和資本運營中心。設立投資運營決策委員會、薪酬管理委員會，構建內部控制體系，保障集團健康發(fā)展和國有資產保值增值。
通過完善各項規(guī)章制度、查漏補缺，填補管理空白；明確相關管理職能和要求；完善企業(yè)內控制度以安全生產、防范和控制風險為根本。對企業(yè)生產經營中發(fā)生的風險和問題進行有效的控制，特別是薄弱環(huán)節(jié)。堅持“黨政同責、一崗雙責”，不斷完善企業(yè)安全運營管理體系，堅決遏制安全事故的發(fā)生。在融資方面，創(chuàng)新銀企戰(zhàn)略合作關系，推廣以集團為貸款主體和加長貸款期限為目標的融資思路，融資成本不斷降低，融資能力不斷增強。
2017年至今，文旅集團已融資8億余元，為集團各主業(yè)發(fā)展提供資金支持。同時，注重發(fā)揮國有資本的引領作用，引導市外資本參與本市經濟發(fā)展。
（四）加強制度建設，提升內部管理。一方面，強化制度管控。建立了涵蓋行政辦公、人力資源、財務、審計、法律事務、品牌運營、戰(zhàn)略規(guī)劃等類別的規(guī)章制度70余項，編制完成了集團公司《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《管理制度匯編》、《組織手冊》、《工作流程手冊》等管理材料，形成了較為全面的內部管理體系。堅持“用制度管人、照規(guī)章辦事、依程序決策、按決定執(zhí)行”，確保各項工作在制度化規(guī)范化的軌道上運行。
文旅集團定期開展經濟效益審計和財務決算審計，對審計中發(fā)現(xiàn)的問題及時提出書面整改意見并下發(fā)整改通知書，逐條提出整改要求、整改措施、整改責任和整改期限，確保審計工作取得實效、著力構建監(jiān)事會、組織人事、紀檢監(jiān)察、審計、群眾監(jiān)督“五位一體”監(jiān)督格局。制定了《重大財務事項管理辦法》、《項目建設管理辦法》、《采購管理辦法》、《造價控制管理辦法》等相關制度，對重點領域、重點環(huán)節(jié)加強監(jiān)管，規(guī)范企業(yè)經營行為，全力構筑一個行之有效、層次遞進的內部監(jiān)督體系。
另一方面，加強黨建工作。黨的十八大以來，文旅集團通過群眾路線教育實踐活動、“三嚴三實”專題教育、“上山拉練”磨練奮斗意志，始終把學習貫徹好黨的創(chuàng)新理論特別是習總書記系列重要講話精神作為重大政治任務。進一步健全黨建工作制度體系，陸續(xù)制定或修訂了20余項黨建工作制度，內容涵蓋了黨建工作各個方面，全面從嚴治黨的制度體系初步形成。
四、轉型經驗
回顧文旅集團轉型發(fā)展歷程，主要有4條經驗：
（一）堅定發(fā)展信心，加強規(guī)劃引領。“決心就是力量，信心就是成功?！蔽穆眉瘓F從組建那天起，就有著明確的目標，從開始的成立組建各種項目公司，到后來的建設成區(qū)域一流的集團公司，并力爭5年內核心資產重組上市。每年，集團公司均與下屬子公司簽訂目標責任狀，并按照目標責任狀嚴格考核，兌現(xiàn)獎懲。構建了以市場化為目標、差異化為核心的薪酬分配體系，確定不同的激勵標準，這對于集團公司整體目標和規(guī)劃的落地實施具有很大的促進作用。作為地方文旅龍頭企業(yè)，在面臨發(fā)展困境時，必須堅定信心，帶著目標去干，懷著夢想去干，定能闖出一片天地。
（二）認清自身優(yōu)勢，拓展主營路線。在這點上，文旅集團通過大量細致的工作，充分認清了干什么好，自己能干好什么。首先針對傳統(tǒng)旅游項目，例如游山玩水、文化講解、動物欣賞等，通過淘汰落后產能、整合優(yōu)質資源、加強管理管控等方式，夯實發(fā)展基礎。例如，把具有占位性的道教“第一洞天”作為出發(fā)點，引入道教子弟，打造道家休閑養(yǎng)生圣境。與在建的溫泉民宿集群和藥王谷形成“山下養(yǎng)生，山上修心”的格局。其次，針對新興產業(yè)，例如特色小鎮(zhèn)、健康養(yǎng)老等，通過加大項目投資、加快建設運營、加速產業(yè)布局等方式，不斷培育壯大，形成支柱性產業(yè)。例如投資9個億的特色小鎮(zhèn)項目、投資11個億的健康養(yǎng)生項目等，均展現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，企業(yè)轉型發(fā)展的帶動作用進一步顯現(xiàn)。
此外，針對戰(zhàn)略性產業(yè)，例如互聯(lián)網、交通、人工智能等領域，加強政策研究和行業(yè)摸底，積極與相關企業(yè)或研究機構對接，進行項目儲備。
（三）科學選人用人，強化干部隊伍。文旅集團設8個部門，人員47名，其中領導班子成員7名，中層干部10人。在人才管理方面，不斷創(chuàng)新干部選用機制，通過公開選聘中層干部，聘用職業(yè)經理人進一步提升選人用人工作科學化水平，組建5年以來，先后多次調整干部隊伍。切實深化干部理想信念和道德品行教育，加強干部業(yè)務技能培訓。通過外聘專家、舉辦公開課、參加黨校學習、野外訓練等多種方式進行干部隊伍的教育與培養(yǎng)。建立以業(yè)績?yōu)橹攸c，同時由德、能、勤、績、廉等要素構成的考核評價體系，每年年度終了，中層管理人員進行述職考評，把組織考評和群眾測評、定性考評與定量考評相結合，中層管理人員實行聘用制，聘期結束，考核合格方能續(xù)聘。讓考評在陽光下進行，及時公開考評政策、過程、結果等，為集團公司的轉型發(fā)展更好地營造出真干事、能干事、干成事的濃厚氛圍。
（四）維護職工利益、弘揚企業(yè)文化。職工是企業(yè)最大的生產力，要切實維護職工利益，維護職工的主人翁地位，注重發(fā)揮職工的參與和監(jiān)督作用。文旅集團通過“員工持股”計劃切實實現(xiàn)了勞動者與所有者風險共擔、利益共享，挖掘公司內部成長的原動力，提高公司自身的凝聚力和市場競爭力。
另外，在企業(yè)管理中，企業(yè)文化是一個企業(yè)賴以長遠發(fā)展的精神保障，國有企業(yè)的性質決定了文化建設必須堅持以社會主義核心價值觀為引領，這也是打造國有企業(yè)凝聚干事創(chuàng)業(yè)激情、發(fā)揚團結奉獻精神的文化軟實力的內在需求。在整合提煉原有企業(yè)文化的基礎上，編制了集團公司《企業(yè)文化手冊》和《員工手冊》。
將黨建工作和文化建設深入融合，把黨組織作為滋養(yǎng)先進文化的有力陣地，把黨員作為承載先進文化的價值坐標，匯聚起上下同心、奮發(fā)有為的強大動力。
五、結束語
國有企業(yè)轉型不是一蹴而就的，是一個艱難、痛苦并快樂的過程，文旅集團通過努力，有幸突圍成功，探索出了一條適合自身發(fā)展的路徑和模式。當然，在轉型升級的過程中，還存在各種各樣的問題，例如各業(yè)務板塊銜接還有待完善；新興產業(yè)的項目落地還需要創(chuàng)新合作機制等等，需要在以后的工作中予以認真解決。
當前，國有企業(yè)應該抓住新一輪國資國企改革的機遇，立足于已有優(yōu)勢，積極探索，進行多元化的產業(yè)整合，不斷開辟新的利潤增長點，實現(xiàn)自身持續(xù)健康發(fā)展。
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